Gemeente Amsterdam: klantgericht van binnenuit


Vanuit zijn kantoor kijken we naar buiten en zien de fietsers op de Zwanenburgwal, het marktleven op het Waterlooplein, de Amsterdamse gevels. “Tja, ’s zomers, met de toeristen, de muziek en gezelligheid op straat, denk ik wel eens: wat doe ik verkeerd?” grapt hij. Ik zeg: “of je doet juist iets heel goed”. Hij lacht: “Ja, dat ik daar iets aan bijdraag en er nog voor betaald krijg ook”. Dat was het begin van een enerverend gesprek met Arjan van Gils, gemeentesecretaris in Amsterdam. Onderwerp: sociale innovatie.

De gemeente Amsterdam zit middenin de grootste reorganisatie in haar geschiedenis. Begin dit jaar mocht ik een kijkje in de keuken nemen. Het boeide me hoe ambitieus de gemeente zich voorbereidt op de turbulente veranderingen die op haar afkomen. Alle gemeenten kennen het: bezuinigingen, decentralisatie, politieke druk. De roep om meer wendbaarheid en zelfredzaamheid. Hoe wil Amsterdam dit voor elkaar krijgen? Wat vraagt dit van alle betrokkenen? We vroegen het Arjan van Gils.

Eén organisatie, in dienst van Amsterdam

Dat is de titel van een beknopt visiedocument, ontwikkeld door Arjan van Gils en Eberhard van der Laan, naar eigen zeggen in spijkerbroek, met een kop koffie, op een goede avond ergens begin 2014. Zij stelden zichzelf de vraag: waar draait het nu werkelijk om? Zij kwamen uit bij de Amsterdammers: alles wat wij doen, doen we voor hen. Belangrijke begrippen daarbij zijn dienstbaarheid, één gezicht naar buiten, transparantie, afspreken en aanspreken, resultaatgerichtheid en vertrouwen in elkaars vakmanschap. Dat vraagt eigen verantwoordelijkheid en ondernemerschap van alle medewerkers.

Komen tot één organisatie is een behoorlijke uitdaging voor een gemeente die zo versnipperd was. De reorganisatie is erop gericht om tot een consistent beleid te komen, zowel voor de 800.000 burgers als voor de 13.000 medewerkers. Minder regels, meer vertrouwen, elkaar steunen en elkaar aanspreken op resultaat. Om maar eens wat ontwikkelingen te noemen.

Van Gils vertelt dat er sprake is van twee culturen binnen de gemeente: enerzijds is er de klassieke werkcultuur, waarbij men gericht is op zekerheden en de taken uitvoeren zoals ze beschreven staan. Anderzijds zijn er de medewerkers die uitgedaagd willen worden, afwisseling en vernieuwing opzoeken. Dat zie je zeker bij de jongere generatie, die nu in opkomst is. Het is de kunst om met beide groepen aan één cultuur te bouwen die de gemeente toekomstbestendig maakt.

Passie en vakmanschap

Twee belangrijke waarden voor de gemeente Amsterdam zijn passie en vakmanschap. Wat vraagt dit nu precies van de mensen? Om bij de leiders te beginnen: zij hebben een voorbeeldfunctie. Leidinggevenden worden geselecteerd op hun eigen vakmanschap, passie voor de stad en hun persoonlijke bescheidenheid. Leiderschapsprogramma’s worden herijkt en er wordt kritischer gekeken naar wat deze opleveren. Appreciative Inquiry wordt in trainingen gebruikt als hulpmiddel om elkaar positief te benaderen en te denken in mogelijkheden.

Voor Van Gils is het belangrijk dat het werken bij de gemeente leuk is. Medewerkers moeten er energie van krijgen en zich trots voelen om er te werken. Daartoe faciliteert de gemeente diverse initiatieven. Zo doen medewerkers mee aan Serious Ambtenaar, waarbij zij in kortstondige, nieuwe samenwerkingsverbanden aan de slag gaan met vraagstukken. De mensen krijgen er een enorme positieve energie van.

Van de medewerkers vraagt het hebben van passie en vakmanschap om het maken van bewuste keuzes. Geloven zij in de visie van de gemeente? Wat dragen zij, vanuit hun talent en persoonlijkheid, bij aan deze stad? De regie nemen over hun eigen ontwikkeling. Het ondernemerschap tonen om actief in te spelen op de ontwikkelingen in hun omgeving. Zelf aangeven wat zij nodig hebben om met passie en overtuiging hun vak uit te oefenen.

Dit raakt aan onze visie op het creëren van een Playzone: medewerkers hebben een persoonlijk kompas nodig om zelf koers te houden. Om daarover vervolgens oprechte gesprekken te voeren die gericht zijn op plezier en effectiviteit, is het creëren van onderling vertrouwen essentieel. We hebben het hier over duurzame betrokkenheid: het vergt een bewuste investering in de onderlinge relaties, maar je krijgt er plezier, commitment en resultaat op de langere termijn voor terug.

Niet blijven doen wat je altijd deed

Van Gils erkent dat als je wilt vernieuwen, je maar beter niet kunt blijven doen wat je altijd deed. Vernieuwing vraagt om een andere kijk op processen, methoden en omgang met elkaar. Vaak betekent dit uit de comfortzone stappen. Nieuwe dingen proberen. Fouten durven maken en ervan leren. Een kritisch tegengeluid organiseren. Diversiteit stimuleren. Daar ligt nog een uitdaging, aldus Van Gils. Wel is hij trots op het feit dat inmiddels 51% van de managers vrouw is. In sommige opzichten is de gemeente goed op weg. In andere opzichten is er nog een weg te gaan. Als voorbeeld noemt hij het doorbreken van de eilandencultuur. Het kost tijd en inzet om zoiets te veranderen, met alleen een reorganisatie ben je er niet. Er is nog volop werk aan de winkel. Ik zie een gepassioneerde secretaris die daar alle vertrouwen in heeft.


Featured Posts
Recent Posts
Search By Tags
Er zijn nog geen tags.