Pas op voor intern navelstaren!

navelstaren.jpg
Iedere zichzelf respecterende organisatie wil weten hoe het met zijn medewerkers gaat. Hoe blij zijn ze nog met hun baan? Met de organisatie waar zij werken? Gelukkig zijn veel professionals het erover eens dat medewerkertevredenheid een achterhaalde term is: betrokkenheid en bevlogenheid zijn de nieuwe buzzwords. Belangrijk, zeker, maar in hoeverre volstaat het om je hiertoe te beperken? In deze blog maak ik duidelijk waarom er een bredere focus nodig is om intern navelstaren te voorkomen.

Hoe het soms gaat (maar niet moet) Als adviseur bezoek ik veel organisaties met de vraag welk doel een medewerkeronderzoek voor hen dient. Tot mijn verbazing komt men daar regelmatig niet helemaal uit. Een greep uit de antwoorden: “wij willen graag een totaalbeeld, zodat we weten waar we op moeten sturen” of “dat doen wij standaard om het jaar en het is weer tijd”. Nog een mooie: “De directie wil weten in hoeverre het rapportcijfer is gestegen of gedaald ten opzichte van de vorige meting”. Herkenbaar? Als ambassadeur van effectief medewerkeronderzoek word ik er niet vrolijk van. Hoe gecommitteerd zijn deze werkgevers werkelijk aan het welzijn van hun mensen? Het vervolgtraject blijkt in die gevallen weinig effectief: de verantwoordelijkheid wordt ‘in de lijn’ gelegd en voor men het weet is men weer twee jaar verder. Er wordt gepraat over werkdruk, loopbaanontwikkeling en communicatie. Medewerkers kunnen nog een paar keer kwijt wat hen dwarszit, maar tot actie komt het niet of nauwelijks. Dat is wat ik bedoel met intern navelstaren.

Hoe het ook kan Uiteraard is dit een wat gechargeerd beeld. Gelukkig worden er, mede dankzij medewerkeronderzoek, weldegelijk successen geboekt en teams op een hoger plan getild. Er zijn namelijk genoeg organisaties (lees: directieleden en managers) die dergelijk onderzoek heel serieus nemen. Als ik daar vraag met welk doel men een medewerkeronderzoek wil doen, komt er een heel ander antwoord. Een paar voorbeelden: “wij willen onze medewerkers de ondersteuning bieden die zij nodig hebben om hun werk efficiënt en doelgericht uit te voeren” of “wij willen als organisatie uitblinken in de dienstverlening aan onze klanten en de inzet van onze medewerkers is daarbij van onschatbare waarde”. Kijk, daar word ik nou vrolijk van. Deze antwoorden getuigen van visie, focus en het leggen van een duidelijke verbinding met de omgeving. Daarmee wordt medewerkeronderzoek veel meer een strategisch middel om een hoger doel te bereiken.

Betrokkenheid slechts deel van het antwoord De vraag is nu: hoe moet het medewerkeronderzoek eruitzien om op deze strategische vragen een helder antwoord te geven? Veel organisaties laten een tevredenheids- of betrokkenheidsonderzoek uitvoeren. Wat hiermee duidelijk wordt is hoeveel medewerkers (affectief) betrokken zijn en wat je zoal kunt doen om die betrokkenheid te vergroten. Dit is belangrijk, want betrokken medewerkers presteren beter, verzuimen minder en fungeren als interne en externe ambassadeur. Toch is dit maar een deel van het antwoord, zo blijkt uit een wereldwijd onderzoek dat TNS onlangs heeft uitgevoerd.

The big picture Uit het onderzoek blijkt dat, ongeacht branche en land waarin iemand werkzaam is, er vier elementen van cruciaal belang zijn om klanten aan je te binden en financieel goede resultaten te boeken. Een daarvan is inderdaad de betrokkenheid van je mensen. Maar er zijn drie andere elementen die net zo onmisbaar zijn, sterker: die de betrokkenheid van medewerkers voeden. Zo zul je als organisatie een inspirerende missie en visie moeten hebben die zich vertaalt in duidelijke organisatie- en afdelingsdoelen. Het moet voor medewerkers helder zijn wat hun eigen specifieke bijdrage is. Dit alles realiseer je alleen door voorbeeldig leiderschap te vertonen. Vertrouwen in het (senior) management is een essentiële voorwaarde voor het succes van organisaties. Daarnaast spelen verschillende cultuuraspecten een belangrijke rol bij het organisatiesucces. Zo zal er ruimte moeten zijn voor innovatie en creativiteit, zodat de organisatie flexibel kan inspelen op de omgeving. Hier hoort een structuur bij die efficiënt werken mogelijk maakt. Indien je als organisatie op deze aspecten hoog scoort, dan ben je een 'High Performance Organisatie’ (HiPO): een organisatie die succesvol is doordat zij zowel medewerkers als klanten kan boeien en binden, met een gezond financieel resultaat. Collega Nic Huiskes onderschrijft in zijn blog het belang van het koppelen van engagement aan prestaties en het binden van de high potentials. Makkelijker gezegd dan gedaan uiteraard. In mijn volgende blogs zal ik mijn visie op de vier HiPO elementen verder uitwerken.

Waar het om draait: dialoog en actie Een andere vraag die tegenwoordig speelt is: zijn dit soort onderzoeken, met vaak lange vragenlijsten, nog wel van deze tijd? Het antwoord is tweeledig: enerzijds is een periodiek totaalbeeld vanuit het perspectief van je medewerkers belangrijk om strategisch te kunnen sturen. Onderzoek blijft vanuit die optiek waardevol. Anderzijds zijn lange vragenlijsten passé: daar bestaat steeds minder animo voor. High Performance meten kan gelukkig met een zeer beknopte vragenlijst. De dialoog die je met betrokkenen voert over de uitkomsten en de acties die je neemt zijn vervolgens onmisbaar. Met een compact strategisch onderzoek is de organisatie goed toegerust om deze dialoog op een hoger plan te tillen: hoe succesvol vinden medewerkers de organisatie? Hoe kunnen klanten nog beter bediend worden? Wat hebben managers en medewerkers daarvoor nodig? Geen intern navelgestaar, maar een constructief gesprek met externe focus en een consistent hoger doel.


Featured Posts
Recent Posts
Search By Tags
Er zijn nog geen tags.