Medewerker bepalend voor klantwaardering
Klantgerichtheid, bejegening, excellente dienstverlening… veelgehoorde termen die vaak het uitgangspunt vormen voor gedragsinterventies binnen de dienstverlenende organisatie. Kijken we daarnaast naar ontwikkelingen als bezuinigingen, digitalisering en efficiency, dan zien we een spanningsveld ontstaan. Hoe combineer je die twee? Hoe komt u als dienstverlener tot een hoge klanttevredenheid, terwijl tegelijkertijd de druk van de bezuinigingen voelbaar is? En wat doet dat met uw medewerkers? Hoe belangrijk is het voor u dat zij zich verbonden voelen met uw organisatie? Hoe zorgt u ervoor dat zij betrokken, zelfs bevlogen blijven, terwijl ze collega’s zien vertrekken en de werkdruk zien stijgen?
Betrokken medewerkers maken tevreden klanten Er is een verband tussen tevreden klanten en betrokken medewerkers. Diverse onderzoeken tonen dat aan. Zo heeft TNS onderzocht dat een stijging van medewerkerbetrokkenheid een jaar later leidt tot een stijging in de klantwaardering. Het senior management is hierbij de belangrijkste bepalende factor: stijgt hun betrokkenheid, dan is de positieve invloed op de klanttevredenheid het grootst. Daarna volgen de medewerkers met direct klantcontact. Hoewel verschillende studies het verband tussen medewerker en klant aantonen, merk ik in de praktijk dat dit bij veel organisaties niet tussen de oren zit. Het wordt nog vaak benaderd als twee verschillende disciplines, waarbij men zich niet bewust is van enig onderling verband. Terwijl het eigenlijk heel logisch is: dienstverlening is mensenwerk. De medewerkers belichamen in feite ‘de organisatie’. Als die medewerkers niet gemotiveerd zijn, stress ervaren of niet over de juiste middelen beschikken, dan merkt de klant dat. Het is om die reden van belang om na te gaan wat medewerkers, en daaronder versta ik ook managers, precies nodig hebben om de klant optimaal te kunnen bedienen. Dat betekent dus niet ad hoc trainingen aan de front-office medewerkers, maar een volwassen dialoog met alle medewerkers in de organisatie. Immers, ook de back-office mensen zijn bepalend voor efficiënte werkprocessen en een goede samenwerking. Mijn stelling daarbij is: zet niet de klant, maar de medewerker centraal, dan profiteert de klant daar automatisch van.
Het anker: missie, visie en kernwaarden De medewerkerbetrokkenheid vergroten kan verschillende doelen dienen, zoals het verhogen van de productie en omzet, efficiency of een goede positionering op de arbeidsmarkt. Klanttevredenheid is belangrijk voor groei en een positief imago. Beide kunnen niet losgezien worden van de visie en strategie van uw organisatie. Het zou bijvoorbeeld jammer zijn als u de betrokkenheid van uw medewerkers weet te vergroten en toch de organisatiedoelen niet haalt. Het management dient onvermijdelijk eerst terug te gaan naar de oorsprong, de bestaansgrond, de missie van de organisatie.
Zonder te willen verzanden in een definitie van begrippen, is een missie idealiter datgene wat een organisatie haar bestaansrecht geeft en waar visie, strategie en kernwaarden uit voortkomen. Als je dat goed neerzet, zijn deze in alle geledingen van de organisatie voelbaar en tastbaar: de gekozen leiderschapsstijl, de afdelingsdoelen, competentieprofielen, gesprekscyclus en de communicatie- of marketinguitingen. Toch zie ik dat er vaak mooie documenten bestaan met een theoretische beschrijving van missie, visie en kernwaarden, maar dat deze in de praktijk niet leven. Dit hoor ik in gesprekken met managers, maar ik zie het ook in veel medewerkeronderzoeken terug: medewerkers weten vaak niet goed wat de organisatiedoelen zijn en een duidelijke toekomstvisie ontbreekt in hun ogen. Als u dit als manager herkent, vraagt u zich dan eens af: hoe heb ik mijn mensen eigenlijk betrokken bij de totstandkoming ervan? Is het niet zo dat alle leden van de organisatie, van hoog tot laag, zich eigenaar moeten voelen van missie en kernwaarden? Een andere vraag die u zich als manager kunt stellen is: in hoeverre heb ik mijzelf bewust gecommitteerd aan de missie, visie en kernwaarden? Hoe komt dit tot uiting in mijn eigen (voorbeeld)gedrag? Managers zijn zich vaak onvoldoende bewust van de impact die hun gedrag heeft op dat van hun medewerkers. Bovendien laat medewerkeronderzoek zien dat het hoger management regelmatig als weinig toegankelijk, weinig inspirerend en weinig transparant wordt bestempeld.
Wees dus duidelijk over de stip aan de horizon en neem uw mensen daarin mee. De juiste taal is daarbij belangrijk: hoger opgeleiden vinden inspiratie op een hoger abstractieniveau dan lager opgeleiden. Vertoon goed en consistent voorbeeldgedrag.Stel kaders maar geef ook ruimte voor eigen invulling van kernwaarden en afdelingsdoelen. En ook: sta open voor kritische geluiden. Ik ben ervan overtuigd dat u op deze manier een essentiële basis legt voor verbondenheid en betrokkenheid van uw medewerkers. Dit betaalt zich gegarandeerd terug in een hogere klantwaardering. En wie wil dat nou niet?
De toets: koppeling klant- en medewerkeronderzoek Het begint dus allemaal bij het vaststellen van, committeren aan en uitdragen van de missie, visie en kernwaarden. Van daaruit blijkt welk gedrag wenselijk is om op koers te blijven. Pas dan kan het management hier gericht op gaan sturen. Pas dan weet je ook welke vragen je hierover in een onderzoek aan je medewerkers en klanten wilt stellen.
Veel organisaties laten periodiek een klantonderzoek en een medewerkeronderzoek uitvoeren. Wat daarbij opvalt, is dat beide onderzoeken intern vaak niet naast elkaar worden gelegd. De verantwoordelijkheid voor het medewerkeronderzoek ligt meestal bij de HR-professional, die voor het klantonderzoek bij de communicatie- of marketingprofessional. Beide personen of afdelingen worden vaak afgerekend op hun eigen resultaten en hebben een ander aandachtsgebied. Tenminste, zo lijkt het. Dat beide aandachtsgebieden een belangrijk doel gemeen hebben mag inmiddels duidelijk zijn. Door beide onderzoeken bewuster met elkaar te verbinden, zal beter zichtbaar worden welke verbeteracties een positieve uitwerking hebben op de klanttevredenheid. Zo zou u bijvoorbeeld een spiegelonderzoek kunnen uitvoeren: vraag uw klanten hoe zij de diverse aspecten van uw dienstverlening waarderen en vraag uw medewerkers hoe zij denken gewaardeerd te worden. De uitkomsten geven u en uw medewerkers een prachtig en concreet inzicht: komen we wel over zoals we denken? Zijn we wel met de juiste speerpunten bezig? Overigens leest u meer over de samenhang tussen high potential medewerkers en high performing organisaties in de blog van collega Nic Huiskes: http://bit.ly/W3mFs6
Het is crisis en alle acties lijken gericht op de korte termijn. Slimme managers denken verder: er komen weer tijden waarin het vechten wordt om het schaarse talent. Met dat talent gaat u op korte en lange termijn het verschil maken bij uw klanten. Weet hen dus nu al aan u te binden. Het wordt hoog tijd dat HR en marketing elkaar daarbij actief gaan opzoeken en de handen ineen slaan.
